一名前线工作人员在学习了一种保持工作安全的新方法后离开了培训室。“安全第一，”他们对附近的同事低声说道，“在其他事情之后。”像这样的时刻是安全习惯是否已经进入公司文化结构的最明确指标。美国新奥尔良国际劳保展览会

当一个可持续的安全文化到位时，对于组织的一长串优先事项中的风险和事件预防的位置绝不存在任何疑问。安全是核心信念和能力，同时也能获得利润。“创建世界一流的安全文化需要做大量工作，”CSP，CET的Tim Page-Bottorff说道，他是一名定期与安全培训公司SafeStart合作的顾问。“这部分是因为遵守一套规则对于主管来说是一个很好的激励工具，但这对前线工作人员来说意义不大。”

相反，他建议采用自下而上的方法，以安全专业人员为榜样，谦卑地承认他们的不完美之处，并通过诉诸他们共同的正确感来联系工人。“安全专业人士可以被视为朋友或敌人，”Page-Bottorff继续说道。“如果你是朋友，工人不仅会在没有被问及的情况下戴上安全眼镜，而且还会邀请你参加他们的谈话。”

以下五个理由说他的公司需要经得起时间考验的安全文化。

1.安全警察不能获得可持续的结果

Page-Bottorff表示，安全警察 - 或专注于执行规则和惩罚违规者的专业人士 - 可能对工人的行为产生重大影响，但旧习惯很难改变。他描述了一个警察因交通违规而阻止司机的情景。尽职尽责的司机明白他们做错了什么并感到内疚。

“他们得到一张票后，他们会在几周内修复他们的行为，”Page-Bottorff说，“但他们会回过头来忽视风险。”他说，为了超越合规性，安全专业人员必须克服三个挑战：低员工敬业度，缺乏主管参与安全计划以及导致捷径的不合理的生产力目标。

2.训练只有这么多

安全培训不仅重要，而且经常需要。但是，任何曾经在工作场所教过他人安全和健康的人都知道成功有无数障碍。其中包括时间和资金有限，满足法规但不符合现实需求的主题，以及设施不足。

当Bottorff没有花时间出现在培训室时，主管也会破坏会议的结果。“如果主管希望让工人参与他们的安全计划，他们需要在场，”他补充道。“让人们参与进来是一个平等的竞争环境，提高安全指标，产品质量和生产力。”

专注于员工敬业度，而不是检查列表中的其他事件，是确保您的团队在安全培训结束后继续学习的一种方法。

3.人类进步的进展

如果前线工作人员不相信其安全领导者投资于他们的个人福祉，他们为什么会关心他们公司的安全计划？Page-Bottorff坚信持久变革是人与人之间联系的结果。

为了有效，这些连接必须延伸到工作日之外。“有些公司几乎机器人地说他们希望你在一天结束时回家，就像你上班一样，”他说。“你经常听不到领导或安全人员说的是，'哦，顺便说一下，我们也希望你回来一起工作。'”这就是为什么Page-Bottorff倡导全天候安全和健康的方法，这种方法不会无意中鼓励工人在每个班次结束时关闭“安全开关”。

“我们作为领导者应该为工人提供在家使用的工具，”他说。“我们应该邀请他们的家人，因为如果你正在寻求执法，员工的孩子可能会提醒父母在房子周围戴上手套或护目镜。”

4.手指指向没用

当Page-Bottorff帮助公司解决他们的安全文化时，他花了很多时间专注于两个词：判断和责备。他说，权威人物的默认行为是告诉下属他们的行为是错误的，而不花时间探索问题的根源或表现出同理心。

他认为，制定指责性陈述，而不是分享建设性的提示或个人故事，是领导者在现代安全计划中犯下的最大错误之一。他说：“安全专业人员已经被教导要进行根本原因或故障树分析，以便他们能够找出问题并确定如何在未来做得更好。”

“但最终，这些分析归咎于责任，我们忘记了我们有责任向我们展示我们与我们试图保护的人一样的人性。”

5.良好的习惯

延续了良好的习惯主管可以推动人类的进步，但良好的习惯受到工人从同龄人那里获得的反馈和实例的影响最大。一旦员工在对等层面上得到参与和支持，Page-Bottorff说，公司的安全文化更接近他的SafeStart同事Gary Higbee，EMBA，CSP，称之为“乌托邦”。

“在点对点层面，工人不只是保护自己，而是积极地互相关注，”Page-Bottorff继续说道。“当一个同伴出现在你面前说，'嘿，也许你应该这样做，'来自不同程度的尊重，你更有可能倾听。”美国新奥尔良国际劳保展览会